Обмен опытом

СТАБИЛЬНОСТЬ УСПЕХА – В СТАБИЛЬНОЙ РАБОТЕ

В конце сентября ровно 25 лет исполнилось одному из самых известных в стране предприятий – СООО «Могилеввнештранс». О том, чем гордится компания, и как добивается стабильных результатов даже в самой нестабильной ситуации, «МТМ» рассказал бессменный руководитель «Могилеввнештранса» Михаил Ларченко. В автотранспортной отрасли он намного больше, чем эти 25 лет. Не раз входил в число лучших предпринимателей Могилевщины – как и возглавляемое им сейчас совместное предприятие. История которого, как говорит сам Михаил Иванович, начиналась когда-то… прозаически.

Это было начало нестабильных 90-х, когда неудачи могли случиться даже с крупными игроками транспортного рынка. Так случилось и с известным на международной арене экспедитором и перевозчиком Willi Betz, когда его партнер – болгарский перевозчик SOMAT из-за большого количества недоставок грузов получил запрет на въезд в Россию. Большое количество фур просто застряли тогда на границе Беларуси и России. И международный экспедитор обратился за помощью к белорусским перевозчикам – болгарские карнеты закрыли в нашей стране, и уже с новыми книжками МДП на белорусских автопоездах застрявшие было грузы благополучно доехали до места назначения.

Тот, новый для нового времени опыт с привлечением последующих перевозчиков и использованием так называемых «обменных» полуприцепов чуть позже получил продолжение – в виде СООО «Могилеввнештранс», ставшего «дочкой» Willi Betz.

– Нам повезло, что и экспедиторские услуги, и капитал предоставила такая брендовая компания, как Willi Betz, с огромным опытом и ресурсом.

Благодаря этому мы получили карт-бланш и «Могилеввнештранс» быстро интегрировался на рынок. Но, конечно же, все это было бы невозможно, если бы наши белорусские водители не зарекомендовали себя дисциплинированными, хорошо подготовленными. И не справились в тот кризисный момент с поставленной задачей, – подмечает Михаил Иванович. – За эти годы многое менялось, появлялись новые условия, возникали кризисы… Но мы всегда находили возможности, чтобы оставаться на международном рынке. Как? Работа предприятия всегда формируется под конкретный заказ. И направления поездок менялись в зависимости от грузопотока и задач, которые ставил перед нами заказчик. Один из самых успешных, на мой взгляд, наших проектов был реализован в 2010-2015 годах. Это были перевозки грузов из порта Риги в Кабул – очень крупный и успешный проект, в котором участвовало около семи тысяч грузовиков европейских, казахстанских, афганских и, конечно же, белорусских перевозчиков. Логистика была выстроена таким образом, что в Беларусь грузы привозили европейские перевозчики – в то время, в ожидании тягача последующего перевозчика, в Могилеве на «Белтаможсервисе» одновременно находились от 70 до 250 рефрижераторов. И уже здесь эти грузы затем «подхватывали» белорусские, российские, казахстанские машины. Наша компания довозила рефрижераторы до Термеза, практически до границы Узбекистана с Афганистаном и там передавала полуприцепы узбекским и афганским перевозчикам, которые тянули их дальше, в охваченный войной Афганистан. Этот масштабный проект в результате открыл нам восточное направление.

Сегодня основные направления нашей работы – это Европа и Россия. Мы исходим из того, что плечо должно быть минимизировано таким образом, чтобы водитель завершал рейс за неделю. Пять – семь дней отработал – и получал почти неделю выходных. Это дает возможность и поработать, и побыть с семьей, что немаловажно для водителя. Он не должен всю жизнь прожить в кабине. Поэтому у нас в компании за каждым грузовиком закреплены два водителя, и работают они в удовольствие.

Такой подход дает дополнительные возможности нашей фирме. В рамках сотрудничества с компанией ASSTRA мы, например, доставляем комплектующие на завод Skania. Главное условие доставки – справиться с работой не больше, чем за 72 часа. Независимо от очередей на границе. И мы выдерживаем этот жесткий график именно потому, что меняем водителей. То есть, можем работать под заказчика. И главное, чего мы достигли за четверть века, – это имидж компании, ее стабильная работа. Гордимся тем, что сегодня успешно работаем и конкурируем с брендовыми литовскими и российскими перевозчиками за счет того, что у нас стабильный коллектив, хорошо обученные и дисциплинированные водители – у нас ведь практически нет текучести кадров.

Кроме того, у нас бизнес основан на долгосрочных отношениях с работниками. Контракты, как правило, заключаем сроком на пять лет или бессрочные. Стабильный коллектив позволяет стабильно работать и предприятию. Что особенно важно для международного перевозчика, который доверяет водителю груз на миллионы евро. Не каждому можно это доверить. Человек должен иметь знания, быть ответственным за принятые на себя обязательства. Поэтому мы рады, когда водители приводят в компанию своих сыновей.

– Первая половина 2020 года с пандемией коронавирусной инфекции поставила новые вызовы перед транcпортом. Какие из них наиболее значимы?

– Меньше всего заражению коронавирусом, как показала наша практика, оказались подвержены водители-международники. Хотя это легко объяснить тем, что вне кабины в период карантинных и ограничительных мероприятий они практически не бывали. Контакты на погрузке и разгрузке, общение с представителями контрольных служб были сведены к минимуму. И те три случаи заболевания COVID-19, которые были за все это время в нашей компании, – это
«бытовые» случаи, то есть, работники заражались в семье. Больше пандемию мы ощутили по моральной напряженности в коллективе – но это естественно, когда люди в такой ситуации переживают, боятся. И по экономике компании, конечно.

Благодаря своей стабильной работе, мы зарекомендовали себя у наших заказчиков как надежный партнер в любой ситуации, независимо от потрясений на рынке. Это помогло нам довольно благополучно пройти первую волну пандемии и сопутствовавший ей период падения ставок примерно на 30-40 процентов. Сейчас ставки, конечно, немного стабилизировались. Но в том числе и за счет того, что многие компании не выдержали и ушли с рынка транспортных услуг. Если нет собственных оборотных денег, пережить такое падение сложно. При том, что расходы перевозчиков – на топливо, оплату дорог – отнюдь не уменьшились. А на отдельных направлениях – даже возросли. Пример: литовцы пару месяцев назад ввели 17 евро сбора с перевозчиков, если в автопоезде находится что-то из натуральной древесины, будь то поддон или какая-то деревянная прокладка. Им нужно исследовать образец. Еще 5 евро – банковская комиссия. В итоге при въезде в Литву литовская сторона «списывает» с нас 22 евро. Немного, казалось бы. Но для перевозчика – большая сумма дополнительных платежей, если учесть, что с рейса он зарабатывает в среднем от 50 до 100 евро. Литовское направление основное для нас – потому что здесь в Европу мы можем выйти с полными баками. В Польшу же больше 600 литров дизтоплива не ввезешь. Для нас, перевозчиков, это очень чувствительный вопрос. Если бы на польском направлении не было этих ограничений, или хотя бы существовала возможность возврата НДС за купленное там топливо, как это было раньше, то мы могли бы ездить и через Польшу. И грузопотоки на белорусском участке границы ЕС и ЕАЭС распределялись бы более равномерно.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы так строим логистику, чтобы работать, пусть с маленькой, но прибылью. У нас сформирован портфель заказов, и мы не намерены менять своих заказчиков, с которыми у нас сложились 20-летние связи. Но это не значит, что работаем мы «по накатанной». Мы постоянно ищем нестандартные решения, понимая, что иначе окажемся далеко позади конкурентов… Коммерческими подходами поделиться не могу, но, если речь о стандартном пакете услуг, «Могилеввнештранс» старается найти и предложить клиенту что-то еще, что позволит улучшить его обслуживание.

Возможность замены водителей, система «обменных» полуприцепов позволяет нам организовать перевозки так, чтобы транспорт использовался максимально эффективно. Это дает хорошую выработку на один грузовик, и – позволяет рассчитывать на большее количество дефицитных разрешений. Средний доход на грузовик у нас обычно 9-10 тысяч долларов ежемесячно.

Парк – это 45 седельных тягачей в компании «Могилеввнештранс», и еще 17 машин – на российской регистрации, у нашей «дочки» ООО «Росинтертранс». Половина автомобилей стандарта Евро-6, половина – Евро-5. И все грузовики сегодня «не старше» трех – четырех лет с момента выпуска. Новая техника – высокая гарантия того, что перевозчик не нарушит принятые на себя обязательства по доставке грузов из-за неожиданной поломки автомобиля. И залог более эффективного использования техники. Трех-четырехлетние седельные тягачи с хорошей историей хорошо продаются на вторичном рынке. Они еще имеют большой запас прочности, но только у нового владельца используются менее эффективно. Нам же нужен все-таки новый грузовик, который находится на гарантии завода-изготовителя.

В обновление подвижного состава мы ежегодно инвестируем около двух миллионов евро. Но в этом году из-за пандемии сократили свои инвестиции до 700 тысяч евро – то есть, почти в три раза. Приобрели лишь семь тягачей и четыре полуприцепа, в то время как обычно покупаем 17-20 автомобилей и столько же полуприцепов к ним.

Тем не менее, совсем отказаться от обновления подвижного состава не можем: наша надежность – в современном подвижном составе. Но новый автомобиль – это еще стабильный коллектив сильных водителей – профессионалов.

Второй «секрет» нашей успешной работы состоит в том, что мы понимаем: для того, чтобы работать на рынке транспортных услуг, нужно иметь финансовый запас. Такой, который позволит компании функционировать не только на заемных средствах. У перевозчика должны быть собственные ресурсы, которые дадут ему возможность вносить предоплату за необходимые ему самому товары и услуги – и благодаря этому получать скидки, например, от топливных операторов, от поставщиков шин. Нам это позволяет снижать расходы и держать себестоимость транспортных услуг такой, чтобы работать с прибылью даже в кризисное время.

– То есть, ваш стиль управления точно рискованным не назовешь?

– Совершенно верно. В международных автоперевозках даже есть рекомендация: на каждый грузовик должно приходиться не менее шести тысяч евро свободных денег. Тогда бизнес будет успешным. И мы этой формулы придерживаемся строго. Финансовая «подушка безопасности» очень важна для транспортной компании: в лучшем случае деньги за перевозку перевозчик получает от заказчиков спустя 60 дней после доставки груза. Поэтому у него должен быть двух- и даже трехмесячный запас собственных средств. Тогда есть шанс оставаться надежным партнером.

– Михаил Иванович, прошлый, предъюбилейный год, наверное, и вам, и всему коллективу запомнится строительством современного производственного корпуса с мойкой и СТО. Насколько трудным было это решение?

– Основная наша задача – поддержание на должном уровне подвижного состава. И отвлечь полмиллиона евро на пассивные основные фонды, к которым относим наш сервисный центр, было, конечно, непросто. Мы готовились к строительству долго, и в 2019-м нам все-таки удалось это сделать – в этом году вряд ли бы решились. Считаю, что даже при наличии в парке в основном гарантийной техники транспортная компания должна иметь и собственную сервисную службу. После каждого рейса техника должна быть осмотрена, а мелкие неисправности – устранены, чтобы потом в рейсе не было проблем. Если пользоваться авторизованной сервисной станцией не только для гарантийных ремонтов и ТО, но и для таких «послерейсовых» осмотров, стоимость владения автомобилем получится значительно выше.

Но главное, что мы экономим на собственной сервисной станции, это время. Плюс – создаем в городе новые рабочие места.

В новом производственном корпусе у нас есть две лини обслуживания и ремонта автомобилей и полуприцепов. Третья линия предназначена для мойки грузовиков и находится на стадии комплектации моечным оборудованием.

– Рискну предположить, что заемными ресурсами вы при этом не пользовались?..

– В новый производственный корпус мы, действительно, инвестировали только собственные деньги. Но это не значит, что мы не пользуемся заемными средствами вообще, потому что это – определенный риск. Просто мы внимательно следим за соотношением собственных средств и заемных.

Технику обычно обновляем преимущественно за счет кредита и лизинга – в зависимости от условий. Это, как правило, 70% стоимости подвижного состава. Остальные 30% финансируем сами. Но никогда, повторю, не рискуем! Нашей «подушки безопасности», собственных средств на счетах компании, должно хватить, чтобы единовременно погасить кредиты и выплатить лизинг при необходимости. А необходимость такая может возникнуть, например, если процентная ставка по кредиту резко увеличится. Тогда у бизнеса только два выхода: или платить высокие проценты, на которые совершенно не рассчитывал, или же досрочно погашать кредит…

Беседовала Наталья СЧАСТНАЯ