Архив новостей
2019
Июнь
  Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
22 27 28 29 30 31 1 2
23 3 4 5 6 7 8 9
24 10 11 12 13 14 15 16
25 17 18 19 20 21 22 23
26 24 25 26 27 28 29 30
    Перевозка грузов и пассажиров


    Поиск уведомлений и учетных талонов РФ и РК


    Укрвнештранс


Ðåéòèí&amp227;@Mail.ru
 
«Положение катастрофическое»: как автопарки приносят владельцам миллионные убытки

«Положение катастрофическое»: как автопарки приносят владельцам миллионные убытки

Неправильно организованная работа транспортного отдела на производстве может привести к огромным издержкам. О самых распространенных проблемах, с которыми сталкиваются промпредприятия, рассказывает эксперт по логистике и управлению автопарками Евгений Дмитриев.

Многие промышленные предприятия не могут обойтись без собственного автопарка. Но если автомобильные грузоперевозки остаются достаточно прибыльными даже в нынешних непростых условиях, то положение транспортных структур промышленных предприятий можно без преувеличения назвать катастрофическим.

Проекты, в которых я принимал участие в качестве руководителя или ведущего эксперта за последние три года, сталкивались с целым комплексом общих проблем. Их можно назвать характерными для большинства производственных компаний. Это:

· неэффективное использование транспорта для внутренних перевозок, доставки собственных грузов, снабжения объектов;

· недостаток технического оснащения;

· большие затраты на ремонт (обычно они обусловлены большой изношенностью подвижного состава);

· отсутствие планирования обновления автопарков (в большинстве случаев замена осуществляется по разовым заявкам, целесообразность которых никто не отслеживает);

· большие затраты на содержание персонала, в т.ч. громоздких ремонтных подразделений.

Руководители компаний часто не понимают, что и как нужно делать, чтобы решить проблемы, связанные с транспортным обеспечением. Вышеуказанные и другие центры затрат я хочу рассмотреть более подробно.

Выполнив несколько консалтинговых проектов по аудиту транспортных подразделений промпредприятий, я пришел к выводу, что службы транспортных подразделений зачастую вообще не занимаются маршрутизацией транспортных потоков, а логистические методы руководителям подразделений незнакомы.

Во многих компаниях автотранспорт закреплен за структурными подразделениями, фактически отдан в личное распоряжение их руководителей.

Затраты на транспорт не выделяются в отдельные статьи, а списываются в общецеховые расходы. Поэтому управляющие и владельцы компаний не могут оценить реальное положение дел: стоимость транспортных услуг оценивается приблизительно. На неё списываются самые разные сторонние затраты, часто – на личные потребности.

Есть и другие характерные, общие проблемы: хищение топлива и запчастей, оборудования и инструментов, сторонние рейсы (оказание услуг без оплаты в кассу предприятия), недостаточная занятость персонала.

Правильная организация внутрипроизводственной логистики и постоянный контроль за отчетностью, прозрачностью работы позволяет снизить затраты на перевозки на 5%-10%. В то же время отсутствие элементарной логистики приводит к использованию техники не по назначению, дублированию рейсов, холостым пробегам, простоям. Организуя снабжение и вывоз готовой продукции, логисты не стремятся найти обратные загрузки; зачастую они не знают о доступных системах информации и экспедиции, работающих в России. Анализ использования подвижного состава может показать, что для успешного снабжения предприятия хватило бы на 10%-20% меньшего количества техники, чем имеется в автопарке.

Приведу наглядный пример из моей практики. На крупном заводе в результате аудита транспортного цеха выяснилось, что на транспортное обеспечение списывались… доски, арматура и бетон. В статье «запасные части и расходные материалы» учитывались затраты на ремонт станков и цехового оборудования. Учет топлива проводился «котловым методом» - подсчитывался расход на весь автопарк. А зарплата начислялась исходя из средней по цеху (добавлялись различные надбавки и коэффициенты).

Выход и возвращение машин из рейса никто не контролировал – водители сами отмечали время в журнале; их реальная работа не учитывалась.

Подвижной состав фактически являлся личным транспортом руководителей и использовался без учета и отчетности – «что под рукой, на том и поедем». В 50% случаев подвижной состав использовался в личных целях, в выходные и праздничные дни.

Не лучше обстояли дела с закупками запчастей и расходных материалов, которые осуществлялись централизованно – через структуры снабжения завода. В результате с момента подачи заявки до получения проходило от 5 до 30 дней. Качество поставок также оставляло желать лучшего: закупались самые дешевые детали низкого качества, которые недолго служили и требовали скорой замены. Нельзя было исключить и «взаимные интересы» между закупщиками и поставщиками.

В заключении хочу показать на примере, насколько неэкономной может быть экономика АТП.

При проведении консалтинга транспортной структуры промпредприятия с парком в 850 ед. мы обратили внимание на серьезные затраты на ремонт и ТО автотехники. Оказалось, что по штатной структуре в каждой из 5 автоколонн имеются ремонтные подразделения с неплохим оборудованием и соответствующим штатом ремонтников. При АТП существовала ремонтная мастерская, которая по своим возможностям вполне соответствовала авторемонтному заводу. Общее количество персонала в ремонтных структурах превышало 450 человек. Предприятие несло огромные расходы на аренду и амортизацию зданий, сооружений, оборудования, оплату труда. На его балансе имелись склады оборотных агрегатов и запчастей, под завязку забитые неликвидом и ненужным имуществом. Все это «удовольствие» тянуло на сумму 14-18 млн руб!

Проведя анализ работы специалистов по ремонту агрегатов, токарей, фрезеровщиков мы выяснили, что в месяц каждый из них работал не более 25—30 часов при стандартном балансе рабочего времени (40-часовая рабочая неделя, 20 рабочих дней, т.е. 160 часов в месяц).

Заработная плата, соответственно, выплачивалась как за полный рабочий день. После проведения реорганизации АТП стоимость складских запасов снизилась до 400 тыс. руб., а наработка на одного ремонтника достигла 160-170 часов. Фонд оплаты труда составил немногим более 6 млн. рублей. Думаю, что экономию подсчитать нетрудно.

Источник информации: АвтоТрансИнфо
 
Версия для печати


 
Главная
Карта сайта
Обратная связь
English version
Русская версия
 
Вход
Логин:
Пароль:
    Мир тяжелых моторов


 
цены на топливо
руб $
Аи-92-K5 1.57 0.63 0.55
Аи-95-K5 1.67 0.67 0.58
Аи-98-K5 1.79 0.72 0.63
ДТ-K5 1.67 0.67 0.58
Газ 0.91 0.36 0.31

 
&dhtml.getshorttext[information/turn/];
 
курсы валют
погода в Минске
Погода Минск на 6 дней
Информация сайта pogoda.by
расчет расстояния между городами
от:
до:
 

    SCANIA_2019


    Очереди в пунктах пропуска через границу Республики Беларусь


    Сервис бронирования места в очереди на границе


    Министерство транспорта и коммуникаций Республики Беларусь


    ГТК РБ


    Академия IRU


    Транспарк


© 2019 БАМАП
infohub@bamap.org
Дизайн и программирование:
Abiatec